Алгоритм методики SWOT-анализа

1. Выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. Оценка силы воздействия и вероятности проявления этих факторов, составление ранжированного списка или анализ с помощью стратегической матрицы (решетки) сил и слабостей.
Наиболее типичные сильные стороны предприятия:
- наличие менеджеров и специалистов выдающейся квалификации;
- устойчивое финансовое положение;
- хороший средний уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;
- хорошая репутация у потребителей;
- лидерство на рынке (значительная доля рынка);
- экономия на масштабах производства;
- защищенность от конкуренции, наличие конкурентных преимуществ;
- преимущества в области издержек;
- наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
- стабильный состав менеджмента и проверенная временем система управления;
- специфические преимущества традиционного игрока рынка (выгодное местоположение, доступность сырья, государственные заказы и др.).
Наиболее типичные слабые стороны предприятия:
- отсутствует система стратегического планирования, нет четких стратегических целей развития, маркетинговой стратегии;
- ухудшающаяся конкурентная позиция (например, сокращающаяся доля рынка);
- устаревшие оборудование и технологии;
- более низкая по сравнению с отраслевой нормой рентабельность производственно-сбытовой деятельности;
- неэффективная система издержек;
- недостаток оборотного капитала;
- неустойчивое или слабое финансовое положение;
- низкий уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;
- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности (например, отсутствие квалифицированного главного технолога на пищевом производстве);
- постоянные производственные проблемы (например, постоянные поломки оборудования);
- плохое «отслеживание» процесса выполнения стратегии, отсутствие системы упреждающей корректировки стратегии;
- уязвимость по отношению к конкурентному давлению (например, невозможность снизить цены вслед за конкурентами);
- отставание в области исследований и разработок новых товаров;
- узкая товарная специализация (например, очень узкая продуктовая линия);
- слабое знание рынка;
- конкурентные недостатки (например, низкое качество товаров);
- неэффективная маркетинговая деятельность;
- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии, новации.
2. Выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды предприятия. Оценка силы воздействия и вероятности проявления этих факторов, составление ранжированного списка или анализ с помощью стратегической матрицы (решетки) угроз и возможностей.
Наиболее типичные возможности внешней среды предприятия:
- выход на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение номенклатуры за счет новых ассортиментных линий;
- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах (дифференциация предложения за счет увеличения количества товарных позиций в продуктовых линиях);
- добавление в номенклатуру сопутствующих продуктов;
- вступление в интеграцию (например, налаживание собственного производства сырья);
- вступление в кооперацию с аналогичными предприятиями (например, организация кооперационного Торгового Дома);
- репозиционирование марки;
- возможность перехода в лучшую стратегическую группу;
- быстрый рост рынка;
- самодовольство и самоуспокоенность основных конкурентов.
Методика построения стратегической матрицы возможностей:
Для оценки возможностей внешней среды предприятия применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа возможности на специальной матрице.
Сверху (по столбцам) откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, слабое). Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Принципы анализа матрицы возможностей:
1. Возможности, попадающие на поля ВС*, ВУ* И СС* имеют большую стратегическую значимость для предприятия, и их надо обязательно использовать.
2. Возможности, попадающие на поля СМ**, НУ** и НМ** практически не заслуживают внимания предприятия.
3. Отношение к оставшимся полям – ВМ, СУ, НС – ситуационное. Они используются в том случае, если у предприятия имеются для этого соответствующие ресурсы.
Наиболее типичные угрозы внешней среды предприятия:
- возможность появления новых конкурентов (угроза потенциальной конкуренции);
- рост продаж замещающего продукта (субститута);
- замедление роста рынка или сокращение размеров рынка;
- неблагоприятная политика Правительства (например, ужесточение налогообложения в данном секторе экономики);
- возрастающее конкурентное давление;
- регрессия и затухание делового цикла;
- рост торговой силы у покупателей и\или поставщиков;
- изменение потребностей и вкусов потребителей;
- неблагоприятные демографические изменения.
Методика построения стратегической матрицы угроз:
Для оценки угроз внешней среды предприятия также применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа угрозы на специальной матрице.
Сверху (по столбцам) откладывается степень влияния угрозы на деятельность предприятия. Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что угроза реально проявится (высокая, средняя, низкая).

Принципы анализа матрицы угроз:
1. Угрозы, попадающие на поля ВР*, ВК* и СР* имеют большую стратегическую значимость для предприятия, поскольку представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.
2. Угрозы, попадающие на поля ВТ**, СК** и НР** должны постоянно контролироваться предприятием и устраняться в первостепенном порядке.
3. Угрозы, попавшие на поля ВЛ***, СТ*** и НК*** подлежат постоянному мониторингу и устраняются при перерастании в более опасные угрозы или при наличии объективных возможностей для их устранения.
4. Угрозы, попавшие на поля СЛ, НТ и НЛ, не представляют для предприятия серьезной опасности, но не должны выпадать из поля зрения менеджеров.
3. Выявление цепочек связей между наиболее значимыми сильными и слабыми сторонами предприятия и угрозами и возможностями внешней среды. Выработка стратегических решений, учитывающих взаимное влияние факторов.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!