OB

Категория «Стратегический менеджмент»

 

Стратегии сотрудничества

Стратегии сотрудничества вызваны глобальной конкуренцией. Они подразделяются на два типа:
1. За присутствие компании на национальных рынках разных стран и достижения конкурентного положения по сравнению с другими компаниями.
2. За новые технологии и получение преимущества по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем.
Привлекательность союзов состоит в синергетическом эффекте, достигаемом за счет объединения ресурсов и компетенций компаний. >>>




Оборонительные стратегии

Оборонительные стратегии:
1. Перекрытие возможных путей атаки – в общем виде стратегия направлена на ликвидацию слабых сторон компании, что позволяет снизить риск атаки со стороны конкурентов и вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.
2. Демонстрация способностей к ответным действиям – целью стратегии является препятствие активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки. >>>




Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества

Предприятие, конкурентное по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешной наступательной стратегии:
1. Догнать и перегнать конкурента – предполагает усилия по нейтрализации конкурентов или достижения превосходства над ними.
Нейтрализация – это сведение на «нет» конкурентных преимуществ конкурента.
Классический вариант стратегии:
- предложение товара того же качества по более низкой цене;
- использование прорыва в технологиях, чтобы устарели технологии конкурентов; >>>




STEP-анализ внешней среды

STEP-анализ:
1. S – социально-культурные факторы:
- стиль и уровень жизни;
- демократическая структура населения;
- базовые ценности населения;
- социальная мобильность населения;
- изменение структуры доходов.
2. Т – технологические факторы: >>>




Сравнение стратегического и оперативного управления

Основной идеей перехода от оперативного управления к стратегическому явилась необходимость переноса внимания руководителей на окружение предприятия для того, чтобы оперативно реагировать на исходящие изменения.
Оперативное управление:
1. Миссия и предназначение: производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.
2. Объект концентрации внимания: взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.
3. Фактор времени: кратко и среднесрочная перспектива.
4. Основа построения системы управления: функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии. >>>




Развитие стратегического управления

Развитие стратегического управления:
1. Бюджетирование – форма корпоративного управления, характерная для периода 20-50-х годов 20-го века. Высшее руководство разрабатывало планы развития своих компаний, но формально это сводилось к формированию ежегодных финансовых смет. Акцент в управлении делался на стабильность и циклический процесс (считалось, что прошлое повторяется). Основа управления – контроль отклонений. Изменения в экономике медленнее реакции фирмы. >>>




Стратегические альтернативы периода отраслевого спада

На стадии спада когда спрос начинает падать, связующая структура олигополистического рынка нарушается. Снижающаяся рыночная доля означает более низкие уровни продаж и прибыли, избыток мощности и др. При таких обстоятельствах вполне вероятно, что конкурентное действие, зачастую ценовая война, приведет к тому, что уровень продаж сохранится, что, в свою очередь, означает на снижающемся рынке зарабатывание рыночной доли. >>>




Структурные факторы конкуренции на этапе спада

Стадия упадка характеризуется сокращением продаж и прибыли, а затем и возникновение убытков. Решения, принимаемые на этой стадии, обычно направлены на сокращение товарного ассортимента и на определение путей переключения на другие виды товаров.
Стратегии методом матрицы БКГ, которая классифицирует все продукты согласно матрице рост/доля рынка. Вертикальная ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке. >>>




Стратегические решения в период зрелости

На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, Дифференциация продукта существенно снижается.
Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек.
Для тех компаний, которые имеют среднюю силу, единственный путь — это увеличение доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса. В матрице эта стратегия обозначена как «выборочно сжиматься». >>>