OB

Центры ответственности

Выделение в организационной структуре компании центров финансовой ответственности (ЦФО) является следствием подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнес-единицам. В соответствии с современными представлениями, существует четыре вида ЦФО: центры затрат, центры дохода или выручки, центры прибыли и центры инвестиций. Для системной работы с ЦФО финансовому директору необходимо знать основные задачи, ставимые и решаемые в соответствующих центрах ответственности.
Центры затрат. Под центром затрат понимается структурное подразделение (объединение структурных подразделений), рассматриваемое в финансовом смысле только как источник формирования основных затрат и место управления затратами. Наиболее часто в роли центров затрат выступают производственные единицы: цеха, участки, технологические линии, переделы и т.д.
Эффективность управления затратами часто зависит от правильности и полноты применяемой классификации. Обычно необходимо, чтобы затраты разделялись на переменные и постоянные, а также регулируемые и нерегулируемые. В первом случае отслеживается связь затрат с уровнем деловой активности (объемом производства), а во втором определяется, за какие затраты центр несет ответственность. Финансовой службе нужно проследить, чтобы классификация бюджетных статей содержала указанные признаки.
Разделение затрат на переменные и постоянные позволяет перейти от статического бюджета к гибкому, включающего 3-4 варианта уровня затрат в зависимости от объема производства. Гибкий бюджет намного информативнее статического, поскольку он дает представление о необходимом диапазоне ресурсного обеспечения производственной программы центра в условиях колебания спроса и загрузки мощностей. Соответственно, гибкие бюджеты центров затрат позволяют финансовому директору лучше видеть денежные оттоки в части формирования запасов, найма дополнительной рабочей силы, прироста потребления “нескладируемых” ресурсов (расход электроэнергии и т.п.).
Группировка затрат по признаку “регулируемые/нерегулируемые” дает возможность распределить ответственность за управление затратами центра по управленческой вертикали. На практике часто встречается ситуация, когда руководитель центра имеет возможность контролировать только часть затрат своего подразделения. Другие затраты, например ремонтные услуги по плану и сметам централизованной службы, вне его контроля.
Разнесение затрат по управленческой вертикали важно в двух отношениях. Во-первых, руководитель центра получает полномочия и ответственность за управление затратами только определенного вида, и потому его роль в ресурсосбережении очерчивается гораздо яснее. Во-вторых, ответственность за затраты получается адресная, привязанная к тому или иному субъекту управления, следовательно вероятность того, что за какие-то виды затрат “никто не отвечает”, снижается.
Но существует и другая плоскость проблемы. Мало контроль затрат привязать к конкретным лицам; нужно еще и уровень затрат соотнести с какими-то оптимальными значениями. Однако для бюджета, как количественного выражения плана, существует следующая трудность. Можно учесть фактически произведенные затраты, но оценить предстоящие затраты гораздо сложнее. Затраты за прошлый период не отражают или почти не отражают затраты настоящего времени. Ведь прошлый период может быть попросту нетипичным.
Ответом на данную ситуацию является использование нормативных затрат (standard costs) в качестве основы для планирования. Фактические результаты за прошедший период можно изменить исходя из представлений о будущем характере затрат. Соответственно, нормативные затраты становятся используемыми стандартами.
Эти “три кита” - гибкое бюджетирование, разнесение контроля и нормирование затрат - создают хорошую платформу для решения двух актуальных задач. Первая задача заключается в создании системы стимулирования ресурсосбережения, вторая - в автоматизации бизнес-процессов.
Стимулирование ресурсосбережения эффективно тогда, когда есть объективная база для сравнения “плана” и “факта”, а сама экономия может быть однозначно соотнесена с действиями конкретных лиц. Для этого и нужны стандартные издержки и распределение контроля затрат по управленческой вертикали.
Для автоматизации бизнес-процессов важно, чтобы был “объект управления”. Правильная классификация затрат, отражение ее в бюджетах и рабочем плане счетов управленческого учета, наличие стандартов затрат и процедур их контроля как раз и создают такой объект управления.
Центры доходов или выручки. В качестве центра дохода или выручки может рассматриваться структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за организацию и уровень продаж, а также график поступлений от продаж. Обычно центром выручки признается отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное организационное образование.
Первая из названных сфер ответственности (организация продаж) отражается в бюджете продаж. Финансовому анализу подлежат следующие его параметры: широта продуктового набора, степень новизны и востребованности продукции, конкурентоспособность цен, ликвидность продукции, рентабельность конкретных позиций продуктового набора, распределение выручки по отдельным позициям.
Бюджет продаж обслуживает маркетинговую функцию компании и одновременно принадлежит области корпоративных финансов. Поэтому формируется данный бюджет усилиями специалистов по продажам и финансистами. Основная задача здесь заключается в том, чтобы выйти на баланс торговых и финансовых интересов.
Торговые интересы компании многообразны: выход на рынок с новой продукцией, освоение новых рынков и увеличение продаж на существующих, отказ от устаревающей продукции, учет требований крупных клиентов и т.д. Однако решение данных задач не должно противоречить финансовым интересам компании.
Финансовая служба анализирует бюджет продаж в первую очередь для того, чтобы максимально точно спроектировать бюджет поступлений от продаж, эту, если можно так выразиться, “финансовую тень” бюджета продаж. И именно приемлемость показателей бюджета поступлений определяет и отношение финансистов к бюджету продаж.
“Связующим” звеном в этой работе выступает расчет срока сверки счетов (”3С”). “3С” - это количество календарных периодов, в течение которых выручка, полученная в текущем периоде, поступит полностью на счета компании или будет списана в безнадежную дебиторскую задолженность. Вторым существенным моментом является распределение поступлений по периодам срока сверки счетов.
Например. Срок сверки счетов равен трем месяцам, выручка в текущем (первом) месяце равна 100%, распределение поступлений: 1-й месяц - 50%, 2-й месяц - 30%, 3-й месяц - 15%, безнадежная дебиторская задолженность - 5%.
Умение анализировать каждую позицию бюджета продаж с точки зрения длительности “3С” и характера распределения поступлений по периодам можно считать приоритетной функцией финансового директора в планово-бюджетном процессе центра дохода (выручки). И это понятно. Ведь цепочки “нет поступлений - не оплачены счета - санкции и перерывы в производстве” бьют по компании сразу и серьезно, а падение рентабельности продаж может пройти довольно гладко.
С другой стороны, при увеличении срока сверки счетов и уменьшении доли поступлений, приходящихся на первые периоды, компания начинает ощутимо зависеть от фактора времени. “Время - деньги”, гласит поговорка, и при дисконтировании будущих денежных потоков компания как раз и получает ответ, сколько денег она теряет в зависимости от потерянного времени.
В какой-то момент финансовый директор может увидеть, что финансовый менеджмент все больше превращается в тайм-менеджмент. И что, идя от срока сверки счетов к динамике поступлений, он может обнаружить необходимость создания на предприятии системы учета всех значимых затрат времени. Как следствие, и системы управления временем протекания финансовых бизнес-процессов.
Центры прибыли. Синтез понятий “центр затрат” и “центр дохода или выручки” дает понятие центра прибыли. Сферой ответственности центра прибыли являются факторы формирования прибыли и сама прибыль.
Из относительно новых инструментов финансового менеджмента в центрах прибыли можно назвать управленческую прибыль или экономическую добавленную стоимость (ЭДС). По одной из версий, управленческая прибыль понимается как прибыль до налогов за вычетом стоимости капитала. При этом под стоимостью капитала имеется в виду плановый доход, направляемый на выплату дивидендов держателям акций предприятия.
Данный показатель появился в деловой практике западных стран в начале 80-х годов прошлого века и с тех пор приобрел устойчивую популярность. Оценка деятельности руководителей центров прибыли с помощью ЭДС побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами бизнеса. В этом заключается стимулирующее воздействие концепции управленческой прибыли на менеджеров.
Как свидетельствует опыт зарубежных фирм, использование ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности приводит к сокращению затрат, более рациональному использованию активов, сохранению капитала, повышению производительности труда и улучшению качества обслуживания клиентов. Несомненно, использование концепции управленческой прибыли было бы полезным и в условиях российских компаний. При этом нужно учитывать некоторые трудности. Во-первых, существующее формальное отношение к распределению косвенных затрат на центры ответственности. Может получиться так, что одни центры прибыли окажутся в более выгодном положении, чем другие. Т.е. положительный эффект стимулирования через ЭДС будет нейтрализован необъективно большим “сбросом” косвенных затрат на центр прибыли.
Во-вторых, неразвитость управленческого учета. Если компания не в состоянии оперативно производить вычисление управленческой прибыли, то и механизм стимулирования, привязанный к ЭДС, будет непрозрачным для менеджеров.
Практический выход видится в том, чтобы разрабатывать такие модификации ЭДС, которые бы были менее уязвимы с точки зрения названных трудностей. К числу подобных модификаций относятся:
- Регулируемая управленческая прибыль. Рассчитывается так: выручка минус регулируемые затраты минус стоимость капитала;
- Маржинальный управленческий доход. Рассчитывается: выручка минус переменные затраты, минус стоимость капитала в вышеназванном смысле.
Центры инвестиций. Если центр прибыли осуществляет инвестиционную программу, то он автоматически рассматривается как центр инвестиций. Центр инвестиций наиболее многофункционален: в сферу его ответственности входят затраты, выручка, прибыль и инвестиции.
При работе с центром инвестиций финансовый директор (наряду с перечисленными моментами, относящимися к центру прибыли) должен, прежде всего, обратить внимание на объективную оценку рисков инвестиционного проекта. Основные виды риска: финансовые и технические. Финансовые риски должны быть оценены с точки зрения возможных перерывов в финансировании проекта и того, насколько такие перерывы угрожают осуществлению проекта.
Другим словами, нужно убедиться в том, что компания располагает достаточными средствами для финансирования “критической” части проекта, а именно той его части, выполнение которой невозможно или нецелесообразно откладывать. Еще один важный вид финансовых рисков - вероятность недополучения отдачи (выручки) от проекта в результате более низких продаж или запаздывания с выходом продаж по проекту в расчетные сроки.
Технические риски целесообразно оценить в плане возможных выходов из строя оборудования (особенно импортного). Практика показывает, что серьезные выходы из строя оборудования создают достаточно сложную финансовую и управленческую ситуацию. Поэтому к ним надо готовиться заранее: создавать финансовые резервы, определять программу срочных ремонтов, оговаривать с поставщиком гарантийное обслуживание и предпринимать другие разумные меры.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!