OB

Коллективные методы обсуждения и решения проблем

Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.
1. Мозговая атака (штурм). Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с опре¬деленными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.
Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консуль¬тантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.
Метод имеет следующие признаки:
- обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6—15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;
- участники заняты в разных сферах деятельности;
- предпочтительным является иерархическая однородность группы (при уча¬стии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и зат¬руднения в обмене идеями);
- проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;
- необходим опытный ведущий;
- все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;
- продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут. Утром;
- его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем.
Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил :
• каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;
• все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;
• необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;
• критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.
• запрещается зачитывать подготовленные решения.
2. Метод суда. Суть методики заключается в такой организации обсуждения проблемной ситуации в группе, когда одна сторона разрабатывает самостоятельные предложения, а другая - дает критику этим предложения. Цель методики заключена в выявлении наиболее аргументированного и оптимального решения.
3. Метод “черного ящика”. Экспертам выдается информация о характере и структуре проблемной ситуации. Эксперты самостоятельно разрабатывают способы решения данной проблемной ситуации и передают полученную информацию в аналитический центр “black box”, который вырабатывает рекомендации.
4. Метод эвристического прогнозирования. Метод предполагает использование экспертов узкой специализации. На основе предварительно разработанных анкет и таблиц разрабатывается единая модель исследуемого объекта, служащая инструментом нормативного прогноза.
5. Метод синектики. Технология метода предполагает прохождение этапов: собираются мнения о решении данной проблемной ситуации среди исполнителей или низшего управленческого персонала; отбираются мнения о решении проблемной ситуации среди работников высшего управленческого звена; собранные результаты анализируются, группируются и выстраивается общая модель поведения.
Поскольку раскрытие творческого потенциала сотрудников чаще всего требует определенного толчка, стимула, рекомендуется поиск отправной точки в совершен¬но посторонних областях (например, в области техники, общественной жизни природы).
Метод был предложен Вильямом Гордоном и основывается на результатах исследований творческих процессов. Эти исследования показали, что синектика стимулирует творчество, во-первых, потому что ее процесс соответствует фазам естественного творческого процесса, во-вторых, потому что используется типичный для творчества принцип рекомбинации - связи между несвязанными по сути элементами знаний. Метод применяется для всех ситуаций, где необходимо коллективное принятие творческого решения.
Концептуальный подход. Для решения проблемы собирается группа из 5-7 участников, которая интенсивно работает с проблемой в течение 1—2 ч. Работа состоит из следующих этапов:
- вначале происходит постановка проблемы. Участники определяют и структурируют проблему и обобщают имеющуюся по проблеме информацию. Информация и соображения участников записываются на доске;
- анализируемая проблема постепенно «отчуждается» путем применения раз¬личных методов формирования ассоциаций. Чаще всего формируются ас¬социации из области природы, техники, политики и общества;
- на заключительном этапе происходит возврат к исходной проблеме. Напри¬мер, если при оптимизации несущих плоскостей самолета возникли ана¬логии с полетом птиц, необходимо перенести природное решение проблемы в область техники.
Через мышление с помощью аналогий участники развивают способность к пони¬манию сути проблемы и способность видения проблемы с разных точек зрения. При этом особенно хорошим ориентиром для многих технических решений является природа. Недостаток метода состоит в том, что участники обычно способны провести анализ проблемы с профессиональной точки зрения, однако в силу недостатка знаний в других областях способны сформировать лишь поверхностные аналогии. Успех применения метода зависит также от способности участников выявить взаимосвязи между их проблемой и другими областями.
6. Метод дневников. Используется в системе руководства с жесткой структурой должностных инструкций. Объект экспертной оценки вахтовый журнал, инструктивные документы, на основе которых вырабатываются рекомендации по увеличению эффективности в деятельности группы (предприятия).
7. Метод Дельфи основан на количественных оценках. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений. Использование метода Дельфи возможно при использовании нескольких вариантов: с учетом средневзвешенного интегрального коэффициента, при попарном сравнении признаков, на основе правила среднего арифметического, качественного отбора. Общность вариантов обеспечивается путем сочетания критериев двух типов: точности и согласованности между экспертами.
Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. На втором туре им предъявляются усредненные оценки экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.
Особенности метода:
- уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Иногда наблюдается поляризация точек зрения;
- позволяет обобщать индивидуальные мне¬ния отдельных экспертов в согласованное групповое мнение;
- анонимность экспертов;
- заключается в том, что в хо¬де проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способа¬ми индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером;
регулируемая обратная связь: обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам;
- статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа: заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.
8. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.
Преимущества:
- Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок;
- Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.
Недостатки:
- отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.
- Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов.
- Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.
- Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.
9. Морфологический метод - основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, причем эти компоненты должны быть относительно независимыми от общей проблемы. Морфологический метод был предложен в 1966 г. швейцарским астрофизике Цвики.
Морфология - учение об упорядоченном мышлении представляет принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем. Основная область применения метода - поиск инновативных решений, причем здесь идет сознательное обращение к уже существующим частичным решениям. Морфология применяется прежде всего для развития материальных объектов (на¬пример, разработки новых продуктов).
Метод включает шесть этапов:
• общая постановка задачи;
• проблема разделяется на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;
• для каждого параметра формируется перечень известных и потенциальных решений;
• параметры и их решения сводятся в «морфологический ящик» (специальную матрицу);
• содержащиеся в матрице решения комбинируются в инновативные общие решения;
• инновативные решения проверяются на реализуемость.
Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в инновативное общее решение. Проблемой для пользователя является выбор параметров, поскольку это требует наличия аналитических способностей и способностей к абстрагированию. При выборе параметров необходимо учитывать следующее:
• параметры должны не зависеть друг от друга (это делает возможным их комбинацию);
• необходимо охватить все существенные параметры проблемы и отбросить несущественные;
• необходимо выбирать только те параметры, которые соответствуют всем возможным вариантам решения.
10. Метод систематизированной интеграции элементов решения. По¬скольку отдельный работник обычно не в состоянии дать идеи для решения всех аспектов проблемы, имеет смысл интегрировать сильные стороны многих работников. Метод основывается на использовании творческого потенциала работников, здесь объединяются преимущества индивидуальной и групповой работы.
Основная область применения метода — сложные проблемные ситуации, решение которых должно быть инновативным и групповым. Метод реализуется в рамках совещания, в котором участвуют, как правило, от 5 до 7 человек. Совещание обычно продолжается примерно полдня. Для наглядности применяются проекторы и специальные доски.


Метод реализуется в такой последовательности:
• каждый участник в течение примерно 20 мин индивидуально разрабатывает возможное решение;
• для приведения решений участников в наглядную форму доска делится на части:
индивидуальное решение участников; особенно удачно при решении…; интегрированное решение;
• затем (в любой последовательности) первый участник разъясняет свое решение и заносит его на первую часть доски;
• прочие участники обсуждают предложение и отмечают его сильные стороны на второй части доски;
• затем то же происходит со вторым участником;
• после этого группа пытается скомбинировать положительные стороны обоих предложений и развить интегрированное решение, объединяющее преимущества. Если это удалось, решение фиксируется на третьей части доски. Если нет, оба предложения остаются, пока их не удастся скомбинировать с последующими.
В завершение группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинируя предложения, не нашедшие применения в интегрированных решениях.

Существенное преимущество метода заключается в том, что в результате его при¬менения формируются сложные решения проблемы с более высоким уровнем зрелости, чем в случае применения чисто групповых методов. Позитивное ощущение успеха обеспечивается тем, что все предложения обсуждаются с позитивно-конструктивной точки зрения, и, как правило, хотя бы частично становятся эле¬ментом общего решения.
11. Метод 635 - является особой формой «мозгового штурма», при которой выражение творческого потенциала участников происходит в письменной форме. Данный метод был разработан Рорбахом. Метод, как и все разновидности «мозгового штурма», основывается на развитии и переплетении идей с целью повышения их качества. Метод пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновативный характер и принимается коллективно.
Число 635 символически отражает 6 участников совещания, которые в течение 5 мин должны разработать минимум 3 предложения по решению проблемы. Предложения записываются на бумаге и передаются соседнему участнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова имеют 5 мин для того, чтобы дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание заканчивается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром. В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, количество полученных идей — 108. Идеи в дальнейшем подвергаются анализу и оценке.
Позитивный момент — получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании идей, поскольку уже на первом этапе очевидные идеи высказываются многими участниками. Необходимо также исходить из того, что некоторые участники не смогут предложить по 3 идеи за 5 мин. Преимущества состоят в том, что метод не выдвигает высоких требований к участникам, нет необходимости в профессиональном управлении и точном протоколировании.
При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Требования, которые предъявляются к методам:
- практическая применимость,
- экономичность,
- обеспечение достаточной точности решения проблемы,
- достоверность.
Преимущества коллективного принятия решений:
1. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.
2. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной многоаспектной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.
3. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
4. Коллективное управление позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не является “своими”, и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими.
5. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!