OB

Методы принятия решений: эвристические, коллективные, количественные

Методы разработки управленческих решений:
1. Экспериментирование, как метод разработки УР (количественный метод). Социально-экономический эксперимент – это метод исследования, в процессе которого создаются или изыскиваются условия необходимые или достаточные для проявления и измерения интересующей связи явления. Он необходим для достижения социального или экономического эффекта и проверки научной гипотезы. Гипотеза представляет собой сформулированное предположение о получении каких-либо результатов. Специфика эксперимента заключается в том, что при его проведении очень трудно создать схожие условия и повторить результат.
Выделяют следующие виды экспериментов:
- искусственный эксперимент предполагает вмешательство в естественное развитие объекта исследования;
- естественный эксперимент предполагает отстраненную позицию субъекта экспериментирования.
2. Морфологический анализ (количественный метод). Главная цель метода заключается в том, чтобы найти все возможные варианты поставленной проблемы путем последовательного подбора структурных элементов системы или признаков. Благодаря использованию морфологического метода, обеспечивается подготовка оптимального решения проблемной ситуации. Обеспечить эффективный выбор позволяет одно их следующих обстоятельств:
- выбор критерия, исключающего все варианты решения, кроме одного;
- последовательное применение нескольких критериев, постепенно исключающих другие варианты;
- разложение проблемы на подпроблемы и последовательное применение нескольких критериев для выбора одного варианта решения каждой из подпроблем, в совокупности составляющих искомое решение.
Применение морфологического метода возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и кончая областью межличностных отношений, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа современных проблем.
3. Моделирование в разработке управленческих решений (количественный метод). Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Т.о. модель – это объект, который в процессе исследования (принятия решения) замещает объект оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте оригинале.
Типы моделей:
- физическая,
- аналоговая (организационная схема, график),
- математическая (использование символов для описания действия или объектов).
Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:
- постановка задачи;
- построение модели;
- проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;
- применение модели;
- обновление модели в процессе исследования или реализации.
Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести:
- недостоверные исходные допущения,
- информационные ограничения,
- непонимание модели самими пользователями,
- чрезмерная стоимость создания модели и т.п.
4. Метод оптимизации критериев (количественный метод). Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов:
1) Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют “критериями для конструирования”. Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.
2) На втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются “идеальные” решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: “Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?” Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи). Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается “мозговой атакой” или другой формой группового творчества. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение.
3) После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.
4) Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы.
5) Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую “синергическую альтернативу”. Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности. Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.
5. Метод экспертных оценок (коллективные методы). Необходимость в экспертных оценках вызвана, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
Методы экспертной оценки делятся на индивидуальные методы, основанные на использовании мнений экспертов, независимых друг от друга (интервью, анализ экспертных оценок) и коллективные методы. Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:
А) Мозговая атака (штурм),
Б) Метод суда,
В) Метод “черного ящика”,
Г) Метод эвристического прогнозирования,
Д) Метод синектики,
Е) Метод дневников,
Ж) Метод Дельфи.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие:
- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
- процесс взаимодействия членов организации;
- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
- часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
- важность для выполнения всех других функций управления.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Решение на уровне индивида:
- наличие индивидуального умения;
- важен процесс принятия решения как такового;
- классификация решений;
- имеет дело с ошибками в решении;
- решение определяется используемым индивидуальным стилем;
- создание и выбор альтернатив;
- взятие риска на себя.
Решение на уровне организации:
- создание соответствующей среды;
- важность принятия решения к определенному моменту;
- вовлечение всех уровней управления;
- имеет дело с неопределенностью;
- решение носит групповой характер, управление групповым процессом;
- управление творчеством и новаторством;
- выполнение решений.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!