OB

Новые принципы управления

Основные направления новой системы управления экономикой:
1. Формирование эффективной экономики, восприимчивой к новшествам.
2. Ориентация экономики на решение социальных проблем.
3. Формирование эффективной, взвешенной политики государства.
4. Установление и развитие связей между регионами для формирования единого народно - хозяйственного комплекса страны.
5. Поддержка деловой активности населения.
Философия (парадигма) – это основополагающий способ мышления, восприятия и понимания мира.
Необходимость возникла под движением действующих сил:
- ускорение научно-технического прогресса;
- снижение запасов ресурсов;
- увеличение уровня конкуренции;
- повышение значимости человеческих ресурсов.
Современная управленческая парадигма (философия менеджмента) – она сводится к нескольким ключевым положениям:
1. Обеспечение гибкости и приспособленности (адаптивности) организации как живого организма.
2. Применение системного подхода в управлении. Системный подход - образ мышления, согласно которому, организацию или проблему можно рассматривать как систему совокупности взаимосвязанных элементов. Согласно системному подходу, менеджер при принятии решений должен отталкиваться от основной цели организации и подчинять ее достижению общую деятельность.
3. Применение ситуационного подхода к управлению. Ситуационный подход – это образ мышления, согласно которому не существует единого способа управления организациями. Наилучший – соответствует совокупности конкретных факторов.
4. Использование системы стратегического управления (ССУ). ССУ – это процесс определения долгосрочных целей, разработку и реализацию стратегии развития, обеспечивающую конкурентные преимущества организации.
5. Формирование и управление корпоративной культурой. Корпоративная культура – набор социальных ценностей, убеждений, верований, традиций, обычаев и норм поведения, которые разделяет большая часть работников организации.
Элементы корпоративной культуры:
1) Установление высших стандартов деятельности;
2) Формирование личных контактов между менеджерами и исполнителями;
3) Создание атмосферы вовлечения всех работников в дела организации (в принятие решений).
6. Развитие инновационного менеджмента – внесение постоянных новшеств (технических, технологических или организационных) в деятельность организации.
7. Признание лидерства, как важнейшего качества менеджера.
Лидерство – способность влиять на других людей для достижения определенной цели. Лидер выражает социальные ценности группы и выступает в защиту этих ценностей.
Формальный лидер – назначается руководством.
Неформальный лидер – член определенной группы, признается другими членами группы как авторитет и защитник ее интересов.
8. Формирование социальной ответственности бизнеса перед обществом. Социальная ответственность предполагает обязанность руководителя организации принимать решения и осуществлять действия для увеличения уровня благосостояния и обеспечения удовлетворения интересов как самой организации, так и общества в целом.
9. Глобализация – создание компании, которая работает не на национальном и региональном уровнях, а между рынками.
Системный, ситуационный, процессный подход к менеджменту.
Системный подход. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.
Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.
Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.
А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля.
Деятельность человека всегда связана с наличием у него определенных побуждающих начал. Они заставляют его начинать что-то делать, пред¬принимать какие-то усилия, т.е. осуществлять действия. Стимулы (внешние воздействия на человека) направляют его деятельность в определенное русло, придают ей определенную ориентацию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, что и как ему делать, и осуществляет конкретные действия, приводящие к определенному результату. Его реакция сильно связана со стимулами. Однако она имеет индивидуальный характер, так как различные стимулы по-разному влияют на поведение разных людей. Реакция человека может проявляться в виде как определенных его действий, так и выработки им Определенного расположения (отношения к тому или иному объекту или процессу). В зависимости от последствий поведения человека его поведенческая реакция либо закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчивости, либо он отказывается от нее. Именно через закрепление осуществленного поведения или отказ от него происходит осознанное изменение или корректировка поведения человека в желательном для организации направлении.

Процесс осознанного научения поведению происходит по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать (представлением, основанным на уже имеющемся у него уровне научения поведению), осуществляет определенные действия. Эти действия приводят к соответствующим результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости от того, как человек воспринимает и оценивает по¬следствия своих действий, он делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к его дальнейшему научению поведению и возможной его корректировке.


Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие научения поведению. Само же научение поведению зависит от последствий для человека произведенных им действий, его поведения. Наличие такой зависимости между поведением, научением поведению и последствиями для человека его поведения дает возможность организации корректировать и формировать поведение ее членов. Это связано в первую очередь с тем, что руководство и организационное окружение могут определять и целенаправленно формировать для членов своей организации последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии получения человеком определенных последствий осуществленных действий.
Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек что-то приобретает либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им действий. Компенсация может принимать различные формы — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она либо позволяет закрепить осуществленное поведение, либо стимулирует отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметного изменения поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет роль не только вознаграждения за произведенную работу либо средства удовлетворения потребностей работников, но и средства изменения поведения человека.
Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и изменения его, то можно выделить четыре типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это положительная компенсация, или поощрение. Суть данного типа состоит в том, что за свое поведение человек получает вознаграждение, приводящее к приятным для него последствиям. Форма вознаграждения может быть различной. Положительная компенсация может использоваться руководством для закрепления желательного поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что оно должно быть четко привязано к желательному поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желательным поведением, и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.
Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желательное поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает вести себя верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.
Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в этом случае устраняется нежелательное поведение.
Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в устранении нежелательного для организации поведения ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации — там награждают, здесь забирают, — с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.
Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее была положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает быть такая реакция, иначе говоря, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они прекратятся. Например, молодой человек, успеш¬но учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на.занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.
Выбор типа и конкретной формы компенсации очень важен для успешного изменения поведения человека в желательном для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Первый подход — это компенсация после каждого действия, осуществленного человеком. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что она наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что это в значительной степени зависит от ситуации, в которой они применяются. Отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он при¬меняется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.
В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа. Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход имеет тот недостаток, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.
Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и ее частота не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя, хотя после ее наступления может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.
Третий тип в отличие от первого и второго берет за основу не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.
Последний, четвертый тип в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. При этом необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.
Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, приспосабливается к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на изменение поведения человека. Однако средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек. Они должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!