Основные этапы анализа конкурентных возможностей компании

Основные этапы анализа конкурентных возможностей компании:
1. Эффективность действующей стратегии.
Проводится качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации:
1. Оценка стратегии с качественной стороны. Плюсы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации).2. Оценка стратегии с количественной стороны. Лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время (в данном случае оценка проводится на количественных показателей).
Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются:
1) рыночная доля компании и ее место в отрасли;
2) повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов;
3) тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
4) растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом;
5) размер кредитов;
6) репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;
7) является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д.
Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе.
2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.
Оценку сильных и слабых сторон компании, её внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT–анализом.
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность: адекватные финансовые ресурсы; хорошая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; доступ к получению экономии от размера; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек и в области конкуренции и др.;
Слабые стороны:
ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; внутренние производственные проблемы; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; узкая производственная линия; слабое представление о рынке; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансирования необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; возвращение силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателя; неблагоприятные демографические изменения.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. В соответствующие разделы вписываются все выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется 4 поля:

При swot – анализе проводится оценка конкурентной значимости ресурсов компании. Уникальные ресурсы создают конкурентное преимущество, если соответствуют следующим критериям:
- трудновоспроизводимость,
- время пользования,
- устойчивость нейтрализации,
- превосходство ресурса.
3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.
Компании должны стараться удерживать издержки на уровне конкурентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издержек и повышения цены те получат дополнительный выигрыш. Для анализа используется метод стратегического анализа издержек: сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов. Анализ проводится по цепочке ценности компании (основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности). Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности – залог конкурентного преимущества.
Невысокие издержки помогают создать отличительные преимущества путем снижения цены для потребителя или инвестиции в товары, услуги, персонал или имидж компании.
Величина издержек компании определяется следующими факторами:
1. Экономия от масштабов производства
2. Эффект опыта
3. Эффективность использования мощности
4. Связи, т.е. уровень издержек 1го вида, иногда определяет значение других видов деятельности.
5. Взаимоотношения, т.е. распределение издержек м/у несколькими товарами.
6. Внешние факторы (налогообложение и т.д.).
7. Стратегия маркетинга.
Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
Это средство для оценки связей м/у видами деятельности осуществляемыми внутри ф и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и развития существующих преимуществ.
Цепочка ценностей включает 2 вида деятельности:
1. Основная деятельность (Материально-техническое обеспечение - энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка) Доставка товара до потребителя; Продажи и маркетинг; Обслуживание (сервис).
2. Вспомогательная деятельность (Развитие исследований и разработок продукции, Управление людскими ресурсами, Общее управление — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам).
Каждый вид деятельности в цепочке ценностей связан с затратами, издержки ф могут увеличиваться, либо уменьшаться, под влиянием 2х типов факторов:
1) Структурные факторы (экономия на масштабах, интенсивность капиталовложений и т.д.)
2) Исполнительные факторы (налаженность связей с поставщиками, покупателями, возможности по обеспечению качества продукции, возможности персонала).


Анализ цепочки ценностей предполагает:
1. анализ своей цепочки ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которой определяется возможности снижения издержек.
2. выявить на каких этапах создание ценности приходится большая доля суммарных затрат.
3. уменьшение издержек на основных этапах цепочки, что дает весомое конкурентное преимущество.
4. определение направлений реорганизации деятельности компании, позволяющая увеличить степень удовлетворения потребителей, без дополнительных издержек.
Стратегические действия по снижению издержек в звеньях системы цепочки ценности:
1. По отношению к поставщикам:
- попытка договориться о более выгодных ценах,
- наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подбора материалов,
- стратегия интеграция назад чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью,
- использование товарозаменителей,
- компенсировать высокие издержки в данном звене, за счет снижения издержек в других звеньях,
- наладить сотрудничество с поставщиками с целью взаимовыгодного снижения издержек.
2. Внутри компании:
- внедрение лучших отраслевых стандартов в процессы,
- исключить затратные виды деятельности,
- изменение цепочки ценностей компании,
- переместить высокозатратные виды деятельности в те регионы, где их можно реализовывать дешевле,
- выявление видов деятельности, выполнение которых поставщиками и подрядчиками обходится дешевле,
- упростить конструкцию товара с точки зрения технологичности и экономии на производстве,
- инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии,
- в исключительных случаях – компенсировать высокие издержки в одном звене, снижением издержек в других,
- сократить бюджет.
3. По отношению к системе распределения:
- совместная работа с каналами распределения (Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат),
- заставить оптовых и розничных торговцев снизить цены на товар,
- переход к более экономичной стратегии распространения товара (Интернет),
- создание собственных каналов распределения,
- применение стратегии интеграции вперед.

Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество.
4. Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.
Проводится системный анализ сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании (установление баланса) и сравнение с ближайшими конкурентами. Оценка конкурентной силы может быть проведена методом количественной оценки КФУ (используется система взвешенных оценок).
Успешная стратегия предполагает превращение конкурентно сильных сторон компании в конкурентное преимущество, в том числе за счет слабых сторон конкурентов.
Элементами такой оценки являются исследования того:
1) насколько прочно компаний удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
2) перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии: какое место занимает компания среди основных конкурентов;
3) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
4) способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Оценка конкурентной силы может быть осуществлена с помощью взвешенных или не взвешенных оценок. При невзвешенных оценках предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Фирма, имеющая наивысшую оценку и обладает конкурентным преимуществом. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (от 1-10) на ее вес (например, оценка 4* на сев фактора 0,20 = взвешенная оценка 0,80).
5. Стратегические проблемы компании.
На заключительном этапе менеджерами должны быть выявлены стратегические проблемы, которые могут помешать компании достичь успеха. Эффективная стратегия должна содержать варианты решения всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе.
Цель этапа: разработка полного перечня вопросов решения, которых необходимы для создания стратегии.
Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов.
Для того чтобы точно указать эти вопросы, на решение которых должна сосредоточится компания, менеджеры должны принять во внимание:
• Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?
• Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?
• Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия — особенно против тех, влияние которых может усилиться?
• В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!