OB


Уважаемые пользователи ресурса management-study.ru!
Для более удобного поиска информации на сайте созданы страницы:
Вопросы к ГОСам, на которой находятся ответы по ГОСам, специальность "Менеджмент организации";
На странице - скачать книги Вы можете найти, а затем скачать литературу по различным дисциплинам.

Кроме того Вы можете задать вопрос администрации сайта с обязательным указанием предмета, к которому он относится. В случае, если в закромах ответ на Ваш вопрос завалялся или планировался к публикации, Вы увидите его на главной странице сайта в течении нескольких дней. Если Вам ответ на вопрос нужен был "вчера", укажите в начале "СРОЧНО"!

Методы экспертных оценок

В процессе разрешения сложных проблем для принятия обоснованных и объективных решений применяются различные научные методы их разработки и оптимизации которые делят на два класса:
- Методы экспертных оценок
- Методы моделирования
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.
Основными направлениями применения экспертных оценок являются: ..



Искажения в организационном развитии как причина некачественных решений

1. Достаточно типичным для деятельности организаций является положение дел, которое можно охарактеризовать как «кризис стабильности».
2. Характерными чертами или симптомами «кризиса стабильности» являются:
- работа по накатанной схеме, отсутствие стремления к совершенствованию;
- преобладание типовых решений в типовых ситуациях, угасание энтузиазма и творческого подхода;
- инертность основной массы персонала в сочетании со скрытым, а иногда и открыто высказываемым недовольством прежде всего зарплатой и условиями труда;
- ослабление взаимосвязи организационных подразделений, снижение эффективности контроля со стороны руководства фирмы, тенденции к «сепаратизму» и дублированию функций при очевидной общей несамостоятельности любого из подразделений;
- «вязкость» организации, сопротивление по отношению к любым нововведениям. ..



Требования к управленческим решениям



Ловушки при принятии управленческих решений - постоянство памяти

Поскольку мы часто строим наши предположения на основе прошлого, то можем подвергаться излишнему влиянию прошедших событий, которые оставили неизгладимый след в нашей памяти. Все мы склонны преувеличивать вероятность редко происходящих, но очень неприятных событий, например авиакатастроф, поскольку СМИ уделяют им слишком много внимания. Волнующее или трагическое событие в нашей жизни способно сильно повлиять на ход наших мыслей.
Вы будете более высоко оценивать степень вероятности дорожных происшествий, если сами попали в аварию (или просто наблюдали ее) по дороге на работу, как и вероятность собственной смерти от рака, если ваш близкий друг умер от этой болезни.
На самом деле все, что мешает вам адекватно оценивать события прошлого, помешает и вашей оценке вероятности будущих событий. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - перестраховка

Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться». Например, много лет назад произошел такой случай: один из членов «большой тройки» производителей автомобилей в США решил прикинуть, сколько автомобилей новой модели следует изготовить, чтобы насытить рынок в сезон продаж. Отдел маркетингового планирования, отвечавший за это решение, попросил другие отделы сделать оценку таких неизвестных величин, как ожидаемый сбыт, запасы автомобилей у дилеров, действия конкурентов и расходы. Зная, для чего нужны эти сведения, каждый отдел подогнал свою оценку таким образом, чтобы способствовать увеличению выпуска автомобилей — «на всякий случай». Однако отдел маркетингового планирования принял эти цифры и прогнозы за чистую монету и тоже сделал свою подгонку «на всякий случай». Неудивительно, что количество изготовленных автомобилей намного превысило спрос, и компании потребовалось полгода, чтобы продать излишек, даже прибегнув к тактике стимулирующего ценообразования. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - самонадеянность

Большинство из нас способны дать точную оценку времени, расстояния, веса и объема. Это обусловлено тем, что мы постоянно оцениваем эти величины и быстро получаем обратную связь, показывающую, насколько точна наша оценка. Посредством ежедневной практики мы тренируем наше мышление в точности оценки.
Однако оценивать или прогнозировать недостоверные события намного сложнее. Руководители постоянно делают оценки и прогнозы, но редко получают четкую обратную связь, свидетельствующую об их точности. Например, если вы считаете, что вероятность падения цены барреля нефти до отметки ниже 80 долл. равна 40% и она действительно падает до этого уровня, вы все равно не можете быть уверенным в точности своей оценки.
Хотя большинство из нас не обладают значительными способностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а следовательно, и неверного решения. Подумайте, какое значение это может иметь для деловых решений, часто основывающихся именно на определении диапазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив нижний предел диапазона неопределенного значения, руководитель рискует упустить выгодную сделку или подвергнуться более значительному риску, чем он рассчитывал. Огромные суммы денег были потеряны в результате провала множества проектов развития новой продукции именно потому, что руководство не смогло точно оценить ее рыночный успех.
Чтобы ваша самонадеянность не повредила вам при составлении оценки или прогноза, начинайте с определения верхнего и нижнего пределов диапазона вероятности. Это поможет вам избежать эффекта якорения, связанного с прошлыми оценками. Представьте обстоятельства, при которых реальное значение будет находиться ниже нижнего или выше верхнего предела, и при необходимости расширьте диапазон. Если прогнозированием занимаются ваши подчиненные или консультанты, поставьте перед ними такую же задачу. Они тоже могут стать жертвами собственной самонадеянности.



Ловушки при принятии управленческих решений - неверная формулировка

Первый шаг в процессе принятия решения — формулировка проблемы. Это также один из самых ответственных шагов. Способ формулировки проблемы во многом обусловливает выбор варианта решения. Ловушка неверной формулировки может принимать различные формы и часто бывает связана с другими психологическими ловушками. Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать созданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или заставить принять желаемое за действительное. Исследователи процессов принятия решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих выбору правильного решения. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - желаемое и действительное

Ловушка «желаемого и действительного» побуждает нас к поиску информации, подтверждающей нашу точку зрения и истолковывать полученные сведения таким образом, чтобы ее поддержать, игнорируя то, что ей не соответствует.
Одним исследователем данного феномена был проведен эксперимент, в котором участвовали две группы людей (одна группа поддерживала, а другая отвергала положение о смертной казни). Каждой группе были представлены дна доклада о результатах исследования эффективности смертной казни как сдерживающей меры. В одном из докладов утверждалось, что смертная казнь эффективная мера, в другом — напротив, что она никак не влияет на уровень преступности. Несмотря на то что оба доклада содержали веские научные доказательства и той, и другой точки зрения, члены обеих трупп еще более укрепились в своем убеждении. Они приняли информацию, совпадающую с их мнением, и пропустили ту, которая ему противоречила. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - необратимые затраты

Делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже если они уже утратили свою актуальность.
Наши прошлые решения становятся необратимыми затратами — временными или денежными затратами, которые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понимаем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и приводят нас к неверным решениям.
Почему люди не могут абстрагироваться от прошлых решений? Часто это происходит потому, что они не хотят (сознательно или нет) признать свою ошибку. Признание неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь вашей собственной cамооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает общественный резонанс, сопровождающийся критикой со сторон коллег или начальства. ..