Уважаемые пользователи ресурса management-study.ru!
Для более удобного поиска информации на сайте созданы страницы:
Вопросы к ГОСам, на которой находятся ответы по ГОСам, специальность "Менеджмент организации";
На странице - скачать книги Вы можете найти, а затем скачать литературу по различным дисциплинам.

Кроме того Вы можете задать вопрос администрации сайта с обязательным указанием предмета, к которому он относится. В случае, если в закромах ответ на Ваш вопрос завалялся или планировался к публикации, Вы увидите его на главной странице сайта в течении нескольких дней. Если Вам ответ на вопрос нужен был "вчера", укажите в начале "СРОЧНО"!

Ловушки при принятии управленческих решений - самонадеянность

Большинство из нас способны дать точную оценку времени, расстояния, веса и объема. Это обусловлено тем, что мы постоянно оцениваем эти величины и быстро получаем обратную связь, показывающую, насколько точна наша оценка. Посредством ежедневной практики мы тренируем наше мышление в точности оценки.
Однако оценивать или прогнозировать недостоверные события намного сложнее. Руководители постоянно делают оценки и прогнозы, но редко получают четкую обратную связь, свидетельствующую об их точности. Например, если вы считаете, что вероятность падения цены барреля нефти до отметки ниже 80 долл. равна 40% и она действительно падает до этого уровня, вы все равно не можете быть уверенным в точности своей оценки.
Хотя большинство из нас не обладают значительными способностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а следовательно, и неверного решения. Подумайте, какое значение это может иметь для деловых решений, часто основывающихся именно на определении диапазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив нижний предел диапазона неопределенного значения, руководитель рискует упустить выгодную сделку или подвергнуться более значительному риску, чем он рассчитывал. Огромные суммы денег были потеряны в результате провала множества проектов развития новой продукции именно потому, что руководство не смогло точно оценить ее рыночный успех.
Чтобы ваша самонадеянность не повредила вам при составлении оценки или прогноза, начинайте с определения верхнего и нижнего пределов диапазона вероятности. Это поможет вам избежать эффекта якорения, связанного с прошлыми оценками. Представьте обстоятельства, при которых реальное значение будет находиться ниже нижнего или выше верхнего предела, и при необходимости расширьте диапазон. Если прогнозированием занимаются ваши подчиненные или консультанты, поставьте перед ними такую же задачу. Они тоже могут стать жертвами собственной самонадеянности.



Ловушки при принятии управленческих решений - неверная формулировка

Первый шаг в процессе принятия решения — формулировка проблемы. Это также один из самых ответственных шагов. Способ формулировки проблемы во многом обусловливает выбор варианта решения. Ловушка неверной формулировки может принимать различные формы и часто бывает связана с другими психологическими ловушками. Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать созданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или заставить принять желаемое за действительное. Исследователи процессов принятия решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих выбору правильного решения. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - желаемое и действительное

Ловушка «желаемого и действительного» побуждает нас к поиску информации, подтверждающей нашу точку зрения и истолковывать полученные сведения таким образом, чтобы ее поддержать, игнорируя то, что ей не соответствует.
Одним исследователем данного феномена был проведен эксперимент, в котором участвовали две группы людей (одна группа поддерживала, а другая отвергала положение о смертной казни). Каждой группе были представлены дна доклада о результатах исследования эффективности смертной казни как сдерживающей меры. В одном из докладов утверждалось, что смертная казнь эффективная мера, в другом — напротив, что она никак не влияет на уровень преступности. Несмотря на то что оба доклада содержали веские научные доказательства и той, и другой точки зрения, члены обеих трупп еще более укрепились в своем убеждении. Они приняли информацию, совпадающую с их мнением, и пропустили ту, которая ему противоречила. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - необратимые затраты

Делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже если они уже утратили свою актуальность.
Наши прошлые решения становятся необратимыми затратами — временными или денежными затратами, которые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понимаем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и приводят нас к неверным решениям.
Почему люди не могут абстрагироваться от прошлых решений? Часто это происходит потому, что они не хотят (сознательно или нет) признать свою ошибку. Признание неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь вашей собственной cамооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает общественный резонанс, сопровождающийся критикой со сторон коллег или начальства. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - статус-кво

Люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить существующее положение вещей или статус-кво.
Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсознательном желании защитить свое «я» от внешнего вмешательства. Нарушение текущего положения вещей подразумевает переход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них. В большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный вариант, поскольку это уменьшает психологический риск. ..



Ловушки при принятии управленческих решений - якорение

При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации. Первое впечатление, оценка или данные «оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения.
Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в отношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Поскольку якорение способствует созданию неких условий, на которых будет основано решение, эффективные бизнесмены используют этот прием в качестве переговорной тактики. ..



Условия и факторы качества управленческих решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».
Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий - разработки решения и его реализации необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.
По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность. ..



Кризис стабильности в организации как причина некачественных решений

Черты кризиса стабильности:
1. Работа по накатанной схеме, отсутствие стремления к совершенствованию, преобладание типовых решений, инертность основной массы персонала в сочетании со скрытым, иногда с открытым недовольством.
2. Ослабление взаимосвязи подразделений.
3. Вязкость организации по отношению к инновациям. ..



Функции решения в методологии и организации процесса управления

Иерархия функций, процедур и операций подготовки и реализации УР :
..