Пирамида стратегий: уровни, содержание, взаимосвязь

Выстраивание стратегической пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами/крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.
1) Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). Это стратегия для компании в целом. Эта стратегия, которая описывает общие направления роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.
Корпоративная стратегия предполагает 4 вида действий:
1. Действия по достижению диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями).
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства и т.д.
3. Разработка единой, стратегической ориентации подразделений. Т.е. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена.
2) Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). Термином “бизнес-стратегия” обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.
Деловая стратегия – обозначает план управления отдельной сферы деятельности компании, эта стратегия обеспечения д/с конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).
Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение рас-ходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов).
3) Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Функциональная стратегия - стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии, можно сказать что компания имеет столько функциональных стратегий сколько у нее функциональных подразделений.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
Если руководители функциональных подразделений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя, то стратегии должны быть скоординированы. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если функциональные нескоординированные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить их.
Роль функциональной стратегии:
1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.
2. Распределение ресурсов отдела.
3. Поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии.
4) Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Операционная стратегия – операционные стратегии, определяют как управлять ключевыми организационными звеньями (отдел продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (управление запасами, рекламные кампании).
Факторы определяющие стратегию:
1. Внешние факторы:
1.1. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы, которые ограничивают стратегические действия (давление со стороны общественности, СМИ, неблагоприятные политические мероприятия).
1.2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции (существенные факторы их оценка влияет на то какую позицию занять фирме).
1.3. Специфические рыночные возможности и угрозы.
2. Внутренние факторы:
2.1. Сильные и слабые стороны организации.
2.2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров (например, те кто не любит рисковать, предпочитает консервативные стратегии, снижающие степень риска).
2.3. Общие ценности и корпоративная культура (принимает меры по преодолении. Загрязнения окружающей среды, устанавливает связь с регулирующими органами и придерживается высоких нравственных норм).
Основные способы выработки стратегии:
1. Главный стратегический подход, в этом случае управляющий лично выступает как главный стратег, оказывает сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и на детали стратегии.
2. Делегирование полномочий (т.е. управляющий передает выработку стратегии другим, этот стиль выработки стратегии позволяет управляющему выбирать из массы стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней).
3. Совместный подход (коллаборационистский) – промежуточный вариант м/у 2 предыдущими подходами, когда подчиненные вносят свою лепту в разработку стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала.
4. Инициативный подход, при этом подходе управляющий лично не заинтересован, ни в выработке деталей стратегии ни в том, чтобы группу «генераторов идей». Скорее управляющий побуждает подчиненных в выработке, защите и претворении в жизнь успешной стратегии.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!