OB

Понятие организационных изменений, их причины

В большинстве организаций ежегодно проводят умеренную реорганизацию и коренную каждые пять лет. Изменения внутри организации – это реакция на изменения во внешней среде.
Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.
Быстрые изменения включают в себя:
• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.
К медленным изменениям относятся:
• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.
Ключевые ситуационные переменные:
- сила и характер ожидаемого сопротивления;
- соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
- наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
- уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.
Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы “под прошлое” и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.
Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.
Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?
Золотое правило таково: прежде всего, следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с “нечеловеческим” напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.
Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.
Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений “способов ведения дел”). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!