OB

Специфика процесса стратегического анализа дифференцированной компании

Стратегический анализ деятельности диверсифицированных компаний процедуры, состоящей из следующих восьми этапов:
1. Определение текущей стратегии корпорации:
- Какова степень диверсификации фирмы (что характеризую отношением валового объема продаж к операционной прибыль: полученной каждым хозяйственным подразделением, а так тем, насколько широка или узка база диверсификации)- Проводятся ли компанией операции в основном внутри стран: носят ли они многонациональный или глобальный характер. Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций?
- Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?
- Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?
- Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификация для создания конкурентных преимуществ?
- Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?
2. Составление одной или нескольких матриц делового портфеля компании с целью определения его характеристик.
Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто — матрица “рост/доля”, разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица “привлекательность отрасли/положение в конкуренции”, созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.
Среди дополнительных аналитических инструментов, используемых при стратегическом анализе диверсифицированных компаний можно назвать портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления и сокращение/прекращение инвестиций в неэффективные проекты.
Матрица Boston Consulting Group (BCG)
Матрица используется, когда в составе фирмы имеется несколько бизнес-единиц (диверсифицированная компания) или несколько товарных групп.
Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу. Центр каждого круга соответствует положению подразделения, а размер круга пропорционален доходу от продаж.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах а не в долларах, граница между “высокой” и “низкой” относительными долями рынка проходит на уровне 1.
Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 — 4/5, или 80% от этой доли.
Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства.
Группа установила взаимосвязь м/у накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет кривой опыта/обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы “рост/доля”, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании.
Вопросительные знаки и трудные дети. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение “вопросительных знаков”, или “трудных детей”. Требуют значительных средств на поддержание роста. Товары имеют шансы на успех, т.к. рынок еще не развит.
БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственны подразделений на стадии вопросительного знака:
1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли,
2) свертывание, (деинвестирование) если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.
Звезды. Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Требуют значительных средств для поддержания роста, но чистый денежный доход достаточно близок, т.к. требуется много существенных инвестиций.
Дойные коровы. Товары способные дать в принципе больше денег, чем требуется для поддержания их доли р. Приоритетная цель: «сбор урожая». Компании — дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрат, становится дойной коровой. В связи с тем, что относи¬тельная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.
Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.
Собаки. Товары. Товары, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и имеют мало перспектив на увеличение доли рынка. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая.
Стратегии:
- скромное существование;
- сокращения, ликвидации (деинвестирования), в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Главным достоинством матрицы “рост/доля” БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.
В корпоративном портфеле могут быть следующие траектории движения:
1 траектория новатора
2 траектория последователя
3 траектория неудачи
4 траектория перманентной посредственности
Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.
«+»:
• разработка стратегии для каждого отдельного вида деятельности
• возможность разработки сценариев будущего развития
анализ стратегического разрыва м/у достигнутым и желаемым, и определение мер для ликвидации этого разрыва.
«-»:
• проблема измерений
• матрица слишком проста, дает только общую ориентацию
• не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов
• не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса
Матрица McKincey – General Electric («привлекательность отрасли – конкурентоспособность»)-Матрица позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании.
Построение этой матрицы позволяет сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью, избирательно инвестировать в подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных.


Элементы ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, не определяются единственным показателем. Критерии определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающих, отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.
Построение матрицы:
1. Оценить привлекательность отрасли:
- выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха);
- присвоить вес каждому фактору;
- дать оценку рынкам по каждому из выбранных критериев;
- умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку привлекательности рынка данной стратегической единице бизнеса.
2. Оценка силы бизнеса, либо конкурентной позиции: (тоже что и в1).
3. Все стратегические единицы бизнеса позиционируются и их параметры вносят в матрицу.
4. Текущее состояние необходимо проецировать в будущее.
Зоны матрицы
:
А – продолжение деятельности без инвестиций.
В – селективный рост, избирательный рост либо спад стратегической единицы бизнеса.
С – агрессивный рост, наступательные агрессивные стратегии (товары лидеры).
D – зона низкой активности, заключается в защите своего положения без существенных затрат.
Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Результаты анализа касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании ( стратегических единиц бизнеса) следующие стратегические альтернативы:
1 инвестировать чтобы удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка
2 инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции
3 инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию
4 снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»
5 деинвестирование.
Матрица “привлекательность/позиция в конкуренции” имеет 3 достоинства:
1.она вводит промежуточные значения (зоны) между понятиями “высокая/низкая” и “сильная она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. /слабая”.
2. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения.
3. наиболее важно, матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.
Недостатки:
- большие временные затраты на анализ,
- сложность анализа,
- рекомендации носят слишком общий характер.
3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей, в которых компания осуществляет свою деятельность - оценка осуществляется по 3 направлениям:
- привлекательность каждой отрасли представленной в портфеле (т.е. «Это достаточно хорошая отрасль, чтобы работать в ней?»),
- привлекательность каждой из отраслей относительно других,
- привлекательность всех отраслей как единой группы.
Показатель привлекательности рынка может определятся набором факторов:
1. размер рынка и возможности его роста
2. норма прибыли характерна для данного рынка
3. уровень цен
4. состояние конкуренции
5. барьеры выхода на рынок
6. социальная роль рынка
7. правовые ограничения.
4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений компании с целью определения наиболее жизнеспособных в соответствующих отраслях, являющихся серьезными конкурентами.
Методы оценки:
- SWOT – анализ.
- Оценка конкурентной силы (позиции) – т.е. анализ таких факторов как, доля рынка; соотношение цена/качество; технологии; опыт; прибыльность по сравнению с конкурентами.
Конкурентный статус оценивается с помощью следующих факторов:
1. чистый доход фирмы
2. возможности производства
3. финансовое положение
4. эффект продаж
5. конкурентоспособность цены
6. образ на рынке (имидж)
7. культура предприятия
8. стиль руководства
5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив. Показатели – изменение объема производства; изменение прибыли; доля в общем объеме компании, показатель ROI (отношение увеличения инвестиций (чистой прибыли) к объёму инвестиций).
6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразделения со стратегией корпорации и определение ценности стратегических связей между существующими подразделениями – определяется как сходные статьи затрат в структурных издержках различных хозяйственных подразделений, которые могут трансформироваться в друг друга. Выделяют следующие стратегические соответствия:
- маркетинговые соответствия (одни клиенты, канал сбыта);
- производственные соответствия;
- управленческие соответствия.
7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов инвестирования и принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного хозяйственного подразделения: должна ли это быть агрессивная экспансия, укрепление и защита, пересмотр и изменение положения или “сбор урожая”/ликвидация. (Задача разработки специальных стратегий для хозяйственных подразделений с целью укрепления их конкурентных позиций лежит обычно на менеджерах среднего звена управления, в то время как высшее руководство корпорации дает свои предложения и принимает окончательное решение.) Определяются основные стратегическое направление каждого хозяйствующего подразделения: (инвестирование и расширение, укрепление и защита, пересмотр и изменение положения бизнес единиц, деинвестирование):
1.Стратегия инвестирования. Политика маркетинга связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формирование новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, создание положительного образа.
2. Стратегия сохранение позиций (оборонительная). Маркетинговая политика направляется на замену нерентабельной продукции:
- создание стимулирования цен
- сокращение сроков доставки товаров
- формирование новых рыночных ниш
3. Стратегия ухода (реинвестирование). Маркетинговая политика связана:
- сокращение производства товаров
- свёртывание связи со средствами СМИ
- отказ от стимулирования продаж
8. Инициирование новых стратегических мер, направленных на улучшение общего положения корпорации, изменение структуры портфеля путем приобретения и продаж, координация деятельности взаимосвязанных хозяйственных подразделений, позволяющая добиться сокращения издержек и передачи полезных навыков, и направление ресурсов корпорации в те области, где открываются наибольшие возможности. Использование результатов анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом. Действия:
- Приобретение новых компаний или избавление от пограничных видов деятельности или видов деятельности не соответствующих направлению развития компании.
- Разработка мероприятий по укреплению д/с конкурентных позиций компании.
- Деятельность по созданию возможностей для использования стратегического соответствия.
- Перераспределение ресурсов из сфер деятельности с низкими возможностями в сфере с высокими возможностями.
Портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на следующем:
1. чёткая структуризация направления деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам.
2. выработка конкретных показателей или индикаторов позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений
3. матричное представление результатов стратегического мышления.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!