OB

Стадии процесса внесения изменений (согласно модели Курта Левина)

Курт Левин (К. Lewin, 1947) идентифицировал три этапа процесса изменений:
1. «Размораживание» - это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. “Размораживание” – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.
“Размораживание” может быть внезапным и незапланированным. Оно может происходить на индивидуальном уровне. “Размораживание” может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.
Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные “размораживающие” события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.
2. «Движение» - практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.
Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.
Необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.
Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.
3. «Замораживание» - когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом “наказывается”, а новым нормам – “вознаграждается”. На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.
Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.
Тем не менее, замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.
На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.
В рамках модели ограниченных изменений предполагается, что источниками изменений являются эксперименты или “раскалывающие лед” события, или и те, и другие вместе.
«Раскалывающими лед» называются события, зачастую незапланированные, которые “размораживают” ситуацию. К «экспериментам» относятся запланированные действия по изменению чего-либо.
В результате отдельных экспериментов или в процессе приспособления к последствиям “раскалывающих лед” событий иногда приходят успехи, крупные и мелкие. Осмысление этих успехов может привести к выработке стратегии изменений, которая затем может быть трансформирована в действия, позволяющие вести дела методами, согласованными с зарождающимся будущим, а не с уходящим прошлым. В процессе практической деятельности происходит обучение, которое позволяет усовершенствовать стратегию и инициирует новые действия.
Модель органичного процесса изменений:
Согласно модели органичного процесса изменений, люди занимаются осуществлением изменений постоянно. Изменения инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, которые необходимо преодолеть вместе с сопротивлением противников изменений. Однако сложность и изменчивость процесса изменений обусловливает необходимость придания разнообразным новаторским действиям единого направления. Организации, успешно осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие три связующие характеристики:
- полная ясность относительно общего предназначения организации;
- разделяемое большинством работников видение будущего организации;
- совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации.

Модель органичного процесса изменений!

Согласно органичной модели, процесс изменений является циклическим, итеративным процессом, включающим в себя осмысление достигнутых успехов, разработку стратегии изменений, преобразование стратегии в действия и использование полученного в результате действий опыта для дальнейших изменений, развития и совершенствования организации.
Модель представляет собой акроним объединяющий пять базов факторов эффективности организационных изменений. Анализ группы факторов позволяет выявить причины (реальные или потенциальные) неэффективности изменений. Так же эта модель позволяет выйти за рамки проектного восприятия изменений и обратить внимание на человеческий фактор в процессе управления изменениями.
A – awareness – осознание необходимости изменений
D – desire – желание внедрять изменения
K – knowledge – знания/ умение
A – ability – способность внедрять изменения
R – reinforcement – побуждение к действию/стимулы
Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотя бы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю.
Эффективные изменения = A*D*K*A*R
Факторы, влияющие на успешное проведение изменений (их наличие оценивается от 0 до 100%):
1. Осознание необходимости изменений - эффективные изменения могут иметь место только в случае, если персонал, задействованный в процессе изменений, осознает их необходимость.
2. Желание реализовывать запланированные изменения - просто осознания необходимости недостаточно, для того чтобы начать реализацию изменений. Для этого необходимо еще и желание.
3. Знания необходимые для реализации изменений (технология) - любые изменения требуют наличия определенных знаний (технологии) их реализации. Как следствие, любые изменения требуют обучения персонала.
4. Способность реализовать намеченную технологию изменений - но знаний не достаточно для реализации технологии, необходимо обладать соответствующими способностями.
5. Побуждения к действиям - есть ли, в действительности, действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления.
Управление изменениями может осуществляться путем диагностики и балансирования сил способствующих изменениям и препятствующих изменениям. Для этого применяется модель „Силового поля”.
«Силовое поле» - это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Этот инструмент предложен Куртом Левиным (1947). Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины
Эти силы могут быть как внутри, так и вне организации:
- в поведении людей;
- в способе мышления;
- в системе их ценностей;
- в процессах, которые происходят в стране;
- в ресурсах.


Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс на свою пользу.
Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями.
Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.
Уравнение изменений (Дэйвид Глейчер, 1986) – это псевдоматематический инструмент, помогающий оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.
В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты.
A + B + C > D, где
A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;
B – разделяемое работником или группой видение будущего;
C – существование приемлемого и безопасного первого шага;
D – затраты работников или группы.
Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!