OB

Стратегические решения в период зрелости

На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, Дифференциация продукта существенно снижается.
Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек.
Для тех компаний, которые имеют среднюю силу, единственный путь — это увеличение доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса. В матрице эта стратегия обозначена как «выборочно сжиматься».
Для тех компаний, которые нашли себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли стараясь минимизировать при этом возможные потери.
Стратегии:
- расширение рынка (поиск новых покупателей или новых применений товара),
- модификация товара (изменить такие свойства товара, как качество, технические характеристики или стиль, чтобы привлечь новых потребителей),
- перепозиционирование продукта (предполагает возможность привлечь к ней новые сегменты рынка, что может потребовать модификации марки, но это не обязательно).
На стадии развития обычно несколько компаний способны завоевать существенную долю рынка, и появление новых конкурентов с улучшенными продуктами часто результируется в большом числе компаний, предлагающих товар с различными характеристиками.
В такой ситуации компания, у которой сила бизнеса достаточна высока, должна сосредоточиться на увеличении рыночной доли, что может быть достигнуто только через маркетинговую деятельность.
Компании, которые имеют средние преимущества, должны также пытаться увеличить рыночную долю, но могут выбирать: делать это не только через маркетинг, но также путем более рискованных приобретений. Для тех, у кого очень слабые силы, стратегиями могут быть либо поиск того, как компании вернуться на старые позиции, либо оставить отрасль.
На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей:
1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.
2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.
3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.
5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.
6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.
7. Усиливается международная конкуренция.
8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы, и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.
Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий.
Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы.

Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:
- неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;
- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;
- проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.
Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.
Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является, преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.
Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:
- значительные изменении и управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;
- усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;
- сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификаия деятельности;
- активное проникновение на экспортные рынки;
- улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
- улучшение маркетинговой работы;
- интенсификация усилий по снижению себестоимости;
- приобретения других предприятий или слияния;
- уменьшение долгов.
К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся ;)
Спасибо!